《管理会计研究》2021年第6期提到，随着管理会计思想、理念和方法的不断发展，特别是随着产融结合在更大领域的更深入推进，赋予了财务人新的机遇、平台和发展空间。财务整合已成为不确定时代企业发展的关键途径。当财务人员融入业务时，他们可以发挥使能和创造价值的作用。在产融结合的大环境下，热门岗位如经营分析、金融BP等纷纷涌现，这些工作成为了当前财务人转型的首选。财务人员只有了解业务，深入业务，才能提升自身价值。

从ORAC模型来看，财务BP应具备以下4大能力：

一是Observe(观察）：这个内容属于财务BP的入门阶段，在这个阶段要尽量理解公司的业务模式和流程以及管理者对财务BP的需求。

二是Reporting（报告）：这个阶段财务BP应该为高层管理者和各个部门的经理设计科学合理且“友好”的管理报告。

三是Analysis（分析)：财务BP不只是出具数字，还应该会“讲故事”，知其然，且知其所以然。这个阶段会应用到很多分析方法，考验财务BP沟通表达的能力。

四是Consulting（顾问）：这个阶段是财务BP的“最高境界”，已经不局限于数字和分析，而应该能为管理者的决策提供建议，典型的应用场景是<投资回报>，一个项目该不该投资，由财务BP从业财融合的角度提供建议。

从传统财务人到财务BP大致会经历三个阶段：

第一阶段是业务驱动，财务为辅。

财务人的主要工作是负责基础的核算，包括报销入账、付款、成本结算等。

第二阶段是财务驱动，业务优化。

事业部财务BP需关注事业部整体的发展维度，梳理业务流程，建立规章制度，通过内部控制实现效率与风险的平衡，确定业务重点，提高效率，降低成本。

新知达人, 想要转型成为财务BP的财务人，离不开这个能力模型！

以业务报销问题为例，如果没有BP团队，业务有问题就会咨询负责核算成本的同事，而咨询结果难以做到与业务需求一致，此时就需要财务BP给业务团队提供合适的解决方案。

当财务BP深入到业务运作、实地了解业务之后，结合业务需求提供可行性的解决方案。如此一来，双方的信任就会逐步加深，财务团队可以更好地提供服务，与业务团队紧密合作。

第三阶段则是业财融合，相得益彰。

此时的财务人需完成角色转变，与销售建立伙伴关系，构建信任，站在对方的立场去思考，财务能为业务团队做些什么。

例如了解业务，拜访客户，了解客户的需求，及时解决客户的问题，在月会中通过收集的前端数据跟业务分享影响成单的几大要素，提出需要解决的问题，以便销售能快速抓住重点。

转型后的财务人还需关注业绩以及利润的增量点，查看事业部在经营过程中有哪些部分存在做增量的机会。月会报告重点要聚焦目标，分析差距，找到根因，确定责任人，监督落实。

新知达人, 想要转型成为财务BP的财务人，离不开这个能力模型！

例如：财务BP在协助业务完成年度利润目标的设定时，面对成本上升，利润率降低的情况，对于利润有落差的销售部门，财务BP对数据进行复盘后，需提出思考及改进的方法，要通过提前规划来把控年度利润的达成，而不是等到订单落实后才开始进行利润目标的测算工作。

从传统财务人转型到财务BP，懂业务是必要条件。 财务人的身份从以前获取数据、罗列事实、阐述原因作为工作重点逐步转变到以给出行动方案、推动变革为工作核心，深入业务，及时做出业务分析，提出创新性的想法，形成自己的流程信息、业务信息和财务信息，利用这些信息为业务赋能，发挥财务人转型后的价值。